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推动财务向管理服务转型

2019-09-04 15:05:25   作者:胡一兵 曹婕  编辑:晏娇丽   来源:中国江西网—九江头条

  随着互联网、云计算及AI技术的快速发展,财务管理日新月异,不可再局限于核算的“帐房先生”职能,需要进一步在管理服务甚至战略管理层面突显存在价值。在行业高质量发展的要求下,烟草财务需要紧跟步伐,在持续转型升级中实现自己领域高质量发展,更好更充分发挥其管理价值。因此,本文从当前财务管理模式分析出发,立足学习力、执行力、创新力,提出向新型管理服务转型的办法和对策。

  一、财务转型的方向

  (一)面向大数据的信息化

  “你的账记得有京东好吗?”这对财务人员而言是一个灵魂拷问。京东的账记得好,好在把那些仅仅浏览过任何商品而不购买的记录也保留了,而财务只会记录和直接业务关系的历史。这多样化信息大数据时代聚集了众多的半结构化以及非结构化的数据,而财务会计主要以货币计量处理结构化的数据,这些大量的对决策者来说非常重要的非结构化数据被排除在信息报告体系之外,使得信息报告不全面。这要求财务对内提供各种各样的决策有用的信息,突破传统的财务会计的货币计量,利用其它一切可以用来衡量信息的单位对数据进行衡量,有利于提高内部决策的效率与效果,更好地发挥管理会计为内部服务的职能。

  (二)面向未来的趋势预测

  将决策视角从面向过去转为面向未来,注重前瞻性的作用。研究制度和方法来明确未来预测的数据程序,及时分析和挖掘实时更新的数据,善于发现企业潜在的机会以及潜伏的风险,实时识别风险和提高风险控制能力。

  (三)面向全业务的管理服务

  财务管理人员应该将工作延伸扩展到计划、生产、销售、研发、人力资源以及制定战略等更广泛的领域中去,而不是仅仅局限于财务记账核算。重心将是收集、处理、加工、分析和管理与企业有关数据信息,包括了与传统财务管理范畴无关的业务事项。对各项业务的全面了解和把握将更有效地从财务数据看到业务实质,更准确及时的识别风险,最大程度发挥财务信息对管理的价值,否则无法跳出数字看业务,也无法为决策提供充分有力的支持。

  二、当前财务管理存在的问题

  (一)财务思维转变不及时

  一是在传统财务管理模式下,财务部门运行相对独立,财务业务与经营业务融合程度有限,财务思维向战略思维转变不到位。二是预算管理还需加强,目标规划的合理性、预算编制的科学性、预算论证的严格性、预算评估的有效性都未完全破题。三是管理偏于谨慎和悲观,缺乏切实有效的投资管理,资产闲置,货币资金和国有资产保值增值效率不高。

  (二)内控体系化不足

  一是企业各项内控机制相对孤立,管理制度没有以战略引领进行系统性设计,各条业务线及管理线多以自身出发制定规范,财务过分专注于自身而没有切实以业务为中心出发点;二是内控制度持续性不强,诸多制度的出台往往是因管理的临时性需要,因此诸多杂乱的内控要求执行一段时间后又废弃,管理成本增加。

  (三)信息化水平不高

  现有财务管理信息系统信息化水平不高,存在较多问题,如业财各系统的多样性、重复性较高、接口不兼容、平台规则不统一、数据无法共享等,在实际使用过程中,偏重于传统的财务核算、资金结算、税收管理、报表编制等基础性职能,未能全面发挥财务预测、决策、计划、控制、分析的作用。

  (四)队伍建设不足

  一是公司对财务工作重视程度不够,缺乏配套的人力资源管理机制,成长晋升通道狭窄,造成人员配备和人员储备不足。二是财务人员年龄结构偏大,知识结构相对单一,难以满足日益复杂的任务需求。三是培训层次偏低,侧重基础知识和日常操作,缺乏对专业素养和财务视野的培养,难以实现综合能力的提升。

  三、应对财务管理问题的建议和对策

  (一)以学习力加快思维转变和素质提升,保证意识上和能力上的适应性

  坚持人员稳定充足是基础、专业技能是保障、综合素养是关键的理念。一是在财务人员结构老龄化严重的当下,有规划的针对性引进与企业财务管理转型相匹配的财务人员,优化队伍构成。二是充分宣贯转型理念和意识,让全体财务人员清醒地认识到自身在推进高质量发展中面临的困难与挑战,准确把握自身工作的职责定位,明确自身不足和努力方向,形成驱动。三是采取形式多样、内容丰富、时间灵活、互动充分的教学模式,加强对现有财务管理人员的业务培训,尤其是财务管理、数据分析、营销管理、风险决策等多方面的综合能力的培养上,更多的请进来走出去,打通信息瓶颈,延展涉猎路径。四是研究评估全体财务人员综合能力的方法,作为岗位职责评价、确定培训方向、组建项目团队、优化人员结构的有效依据,打造复合型人才梯队。

  (二)以执行力保证财务管理服务的落地,保证内控体系的名副其实

  在新型财务管理模式下,企业的主营业务工作与财务工作将有效融合,各项目标被理论化、数据化地融入到整体经营活动中,前后端工作步伐一致、循序渐进,从而使得财务数据更加准确、预算执行更加合理,进而为企业发展提供更为客观科学的决策信息和财务保障。

  为确保财务资源合理配置和流动,需要发挥全面预算管理在优化财务资源配置中的引导作用。以价值管理为导向,构建全面预算管理体系,做好前段业务与财务预算关联性处理,实现业务指标与预算价值量融合;针对生产运营各个环节进行精细化分析,系统掌握企业经营管理数据,实现财务管控的全程化、规范化和痕迹化;加强对预算执行过程的监督,把预算考核结果与绩效考核相结合,切实发挥财务管理在企业战略决策、价值创造和资源配置中的支撑作用。

  高质量发展要求下,内控体系运行需要实在高效。从顶层设计的角度出发,围绕政策制定和贯彻、节点控制、权力限制和责任匹配等方面,制定符合实际情况的新型财务业务管控体系,由事后监督向事前预测和事中控制转变,不断提高科学性和合理性。同时严格执行内控要求,传导规范理念,面对全员开展全方位的法律法规和政策制度宣贯,树立全员规范意识,尤其是财务人员的底线意识,夯实思想根基;对所有流程管控节点,通过信息化手段覆盖管控盲点,实现关口前移,避免人为因素导致的把关不严和经济事项处理失误,防控风险;强化预算硬约束机制,在预算构成、论证、审批、评估和执行环节实现突破,把预算作为内部控制的数据支撑。

  (三)以创新力驱动财务共享平台建设,保证财务效率提升和人员解放

  与新时期推动高质量发展所需的差异化、动态化、个性化财务管理服务需求相匹配,以大数据和云计算为代表的财务共享服务模式成为越来越多企业在互联网时代实现转型、创新、高效的新选择。

  以采取标准共享、平台共享、人员共享、信息共享的思路建立财务共享平台。通过业务集中化、核算自动化、程序标准化的财务共享,实现财务人员从核算等基础工作中解放出来,投入到更广泛的为管理决策服务中去。以财务核算为中心,与人力资源、信息技术等模块实现运营对接,涵盖采购、计划、销售、资产管理等多项业务,重新构建财务组织架构体系和功能模块,有效加强企业内部与内部、内部与外部之间的信息交换与共享,打破数据交流壁垒,推动财务管理从“职能型财务”向“功能性财务”转变。

  财务管理不是一项简单的工作,其管理成效的好坏将直接影响到企业的发展。新时代发展要求下,财务管理作为企业管理的关键环节,必须转变原有管理模式,聚焦发展目标任务,发挥核心主导职能,引导生产要素从低效领域转移到高效领域,提高资源利用效率,提升管理水平,挖掘增效潜力,才能最大限度释放财务管理价值,助推企业实现高质量发展。

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